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28 janvier 2008

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Classé dans : Le Feuilleton de la communication interne

Le feuilleton de la communication interne 5/6

Edouard Rencker

De l’adjudant-chef au blogueur

20 ans d’une évolution mouvementée

Les années 2000 : La coopération


Résumé : Après l’ère de l’éducation, l’ère de la mobilisation : la communication interne s’adapte au discours de l’image d’une entreprise « combattante ». Mais peu à peu les acteurs prennent conscience de la nécessité de créer une vraie politique de communication interne, loin des messages « langue de bois ». Comment y parvenir?

La communication comme facteur d’équilibre ?

Avec les années 2000, on passe à l’ère de la maturité. En termes d’outils, la palette et les dispositifs de communication interne s’affinent, s’adaptent aux différents publics, se segmentent en fonction des objectifs. Dans ses expressions, la com’ interne est enfin « adulte ». Analyse des marchés (de plus en plus complexes et mondialisés), décodage des mutations (technologiques, organisationnelles, humaines), question sur le gouvernement d’entreprise, statut du salarié actionnaire (la plupart des grandes entreprises sont cotées et ont déployé des plans d’actionnariat salarié), décryptage d’organisations de plus en plus sophistiquées, la communication interne explique moins l’entreprise qu’elle ne tente de faire comprendre les raisons des changements qui l’affectent. Avec deux questions récurrentes : « Où va-t-on ? » et surtout « pourquoi ? », signes d’une maturité nouvelle des acteurs de l’entreprise. D’autant que le mot « crise » se conjugue désormais au pluriel. La crise n’est plus, comme dans les années 70, un moment « extra-ordinaire » de chaos, mais presque un état permanent. La communication devient un « pare-feu » des situations difficiles, un régulateur de tensions.

La période est également marquée par une spectaculaire maturité des salariés face aux messages de l’entreprise. Insensibles aux mots d’ordre simplistes, habiles décodeurs de la langue de bois, les « nouveaux » salariés font, à merveille, la part des choses entre une nécessaire cohésion avec l’entreprise et une adhésion naïve à des slogans pseudo-mobilisateurs. Acteurs mais pas militants, attentifs mais pas naïfs. Cette évolution des salariés ouvre également l’ère d’une communication interne plus intelligente, plus complexe, plus mûre elle aussi. « La langue de bois, les grandes institutions ne font plus recette, pas plus que l’obéissance aveugle à l’autorité », note Pierre Labasse, ancien directeur de la communication interne du groupe Danone.

La communication interne se découvre également une nouvelle vertu : celle d’accompagner l’indispensable passage d’une compétence individuelle à une compétence collective. Car, comme le souligne Jean-François Claude*, « La production de l’inédit (la créativité) procède désormais d’une combinaison de compétences. » « Ce sont les valeurs partagées qui, entre autres, permettent à des collaborateurs de considérer que les situations de travail sont suffisamment légitimes pour les engager à coopérer dans un esprit constructif. » L’organisation généralisée en « business units », en branches indépendantes, alliée à une poussée de l’individualisme au travail (alimenté par une pression permanente à réussir), a réduit le travail collectif au détriment de la créativité. À la « com interne » incombe alors la mission de recréer du lien, de faire partager les expériences, de mettre en valeur les fameuses « best practices » chargées d’alimenter à la fois les idées novatrices et les échanges entre collaborateurs. Il faut « arrondir » ce que les organisations ont rigidifié, relier ce que les organigrammes ont séparé.



 

*Le management par les valeurs. Editions Liaisons, 2003